Mode d’emploi : retournement d’entreprise et développement commercial

Au cours des sept dernières années, on m’a demandé de retourner :

• deux entreprises
• trois départements commerciaux dont les résultats n’étaient pas à la hauteur des attentes.

Ce mode mercenaire me plaît (en plus de flatter l’ego, si je suis honnête).

À chaque fois, j’ai accepté sous deux conditions :

1. liberté dans le fond et la forme
2. minimum de reporting possible

En repensant à ces expériences, j’ai réalisé qu’il existe une trame commune.

Comme là je fais le malin, je vais théoriser l’approche, même si jusqu’ici tout a été fait à l’instinct. En revanche, je m’aperçois que je suis presque toujours le même schéma, en cinq phases.

Phase 1 : Descendre dans la soute

Pour comprendre le business, les clients et leurs besoins, le terrain me paraît essentiel. Poser des questions simples, passer pour un benêt, être au contact des clients (derrière le comptoir, le bureau ou le téléphone), essayer de comprendre la production. Tout cela est vrai, en boulangerie comme dans le logiciel, la vente ou ailleurs. Ce faisant, en étant présent  et sans avoir peur d’y passer du temps… Les équipes apprécient qu’on ne soit pas juste de passage. Ça permet aussi de créer des liens à tous les étages.

Phase 2 : Ecarter les mauvais

« Le ménage commence par le haut. » Dans les organisations, les habitudes ont la vie dure. Les mauvais sont identifiés, tout le monde les connaît. Et pourtant, pour des raisons qui m’échappent, le courage manque pour s’en séparer. En écrivant ça, le constat est un peu dur, mais je reste convaincu qu’en entreprise, tout le monde devrait se penser en CDD. Bref, il faut sortir les pommes flétries du panier, sinon elles ont tôt fait de gâter les autres.

« Tout le monde sait que c’est un tocard (ou qu’il a perdu foi dans l’entreprise), et pourtant personne ne fait rien ? ». Dans une équipe, il a fallu renouveler 70 % des effectifs. C’est lourd et je ne prends aucun plaisir sadique à le faire. Je le fais, cela fait partie du boulot. C’est toujours respectueux des personnes (en tous les cas c’est comme cela que je le vois, les intéressés peuvent le voir différemment et je ne leur en veux pas). Mon erreur, en revanche : tailler trop vite. Ça crée un effet ciseau, le temps que les nouveaux montrent leur plein potentiel — 12 à 18 mois — les résultats s’en ressentent.

Phase 3 : Lancer 100 initiatives

C’est la phase fatigante pour les équipes : des projets dans tous les azimuts.

Ça commence par les process.

Toute entreprise fonctionne sur des process. Souvent oubliés. Toujours détestés (surtout en France). Mais c’est comme ça que ça marche. Quand il y a des process, chacun sait ce qu’il a à faire. Et c’est là que la créativité arrive, que les talents se révèlent. Avoir un vocabulaire commun, des chiffres communs, une façon de travailler commune. J’enfonce des portes ouvertes en disant ça, mais quelle que soit la taille de l’entreprise, cette règle pourtant simple semble être oubliée.

Au-delà des processes, de très nombreux projets sont lancés. Technologiques, mais pas seulement. Généralement, cette pluie d’initiatives donne une impression de fouillis.

Phase 4 : Repérer et faire monter

En lançant toutes ces initiatives — qui seront abandonnées en grande partie — je cherche des personnes pour les porter. Je ne suis pas celui qui les mènera au bout, ce n’est d’ailleurs pas le but. Confier ces projets à beaucoup de monde permet d’identifier ceux qui ont envie de s’investir. Cela permet aussi de repérer les tempéraments et les meilleurs éléments. Ils reprennent les dossiers, gagnent en légitimité. Ça leur permet aussi de « prendre de l’épaisseur ».

On rencontre alors 3 patterns :

1. Ceux qui s’en fichent et qui suivront (la majorité silencieuse)
2. Ceux qui sont contre et qui critiquent (10%, il en faut) ou qui t’expliquent que ce n’est pas leur job, qu’ils ne sont pas payés en conséquence (cela revient au même)
3. Ceux qui suivent, alors classés en 2 catégories
   1. la bonne volonté mais pas la capacité
   2. la bonne volonté et la capacité

En repérant cette dernière catégorie, il est possible d’identifier les pépites. Les oubliés de l’organisation qui ont l’envie et la capacité.

Faire monter les bons, déjà présents dans l’organisation, auquel peu de gens pensent.

En procédant ainsi, un appel d’air se crée. Les équipes commencent à se dire que le changement est possible (les mauvais sont partis, le management change avec la montée de certains). Une dynamique nouvelle se crée.

Phase 5 : Aller voir ailleurs

Suivant la taille de l’organisation, les cinq phases prennent douze à dix-huit mois. Il est ensuite temps d’aller voir ailleurs.

 

J’avoue que ne pas voir le résultat de tous ces changements est frustrant. Les équipes atteignent des chiffres auxquels personne ne croyait…

 

Mercenaire un jour, mercenaire toujours : on ne m’invite pas à la fête, c’est frustrant pour être honnête. Mais c’est le job.

 

PS : cela peut paraître réfléchi (et donc pompeux). Ce n’est pas du tout le cas, j’ai réalisé dernièrement cet enchaînement, ce n’était pas pré-médité ni même conscient. En tous les cas, vu de ma lorgnette, cela fonctionne. Comme Winston Wolf qui sort des lapalissades…