Voici le cycle que j’observe dans 80% des structures que je croise :
- un commercial est recruté
- dès qu’il est rentable (après 3 à 6 mois dépendant de la pertinence de la cible), tout va bien
- après 18 mois, s’il a bien déroulé ses ventes, il commence à fatiguer
- à 24 mois, s’il tient jusque là, il arrive à la limite. Dans le meilleur des cas, il / elle devient responsable d’une équipe (job auquel il/elle n’est pas forcément formé)
- il / elle part ou est licencié… et on recommence
Finalement, c’est quand il connait le mieux le produit et l’entreprise qu’il / elle part, on devrait pouvoir faire quelque chose pour la rentabilité.
Je sais, j’ai fait cette erreur.
J’ai épuisé « ma » super méga vendeuse ultra performante, un pitbull très gentil (elle ne lâchait jamais l’affaire), la crème des commerciales. Une fille extra. Et pourtant, et c’est ma faute, je l’ai rincée en ne la changeant pas de poste, en ne lui apportant pas de nouveauté. Quel gâchis !
Onboarder, former et accompagner
ne sont pas encore des process rodés dans la plupart des entreprises et pourtant c’est ce qu’il y a de plus rentable :
- prendre le temps d’accueillir ses nouveaux employés (onboarder), de leur expliquer les valeurs de l’entreprise et le produit
- les former sur les basiques pour avoir une consistance dans l’approche
- les coacher chaque mois de manière individuelle
Le directeur commercial relève les compteurs et vérifie la qualité. En revanche, il lui est difficile de suivre et faire progresser ses commerciaux au quotidien (surtout parce qu’il y a un rapport hiérarchique).
La vente est un sport individuel qui connait des hauts et des bas. Il suffit de 2 ventes infructueuses pour qu’un commercial perde confiance. Dès lors, difficile de se remette en selle tout seul. Il lui faut de l’aide. Gérard Jugnot le montre bien d’ailleurs : l’auto-motivation ça marche (ou pas)
