En bientôt 12 ans d’entreprenariat, j’ai croisé pas mal de boites, de toutes les tailles (3 de mes clients étaient des Billion dollar companies, et j’ai vu des start-ups dans toutes les tailles).
Une chose qui m’a toujours intéressé est la réponse à 3 questions :
- « quel a été le tipping point (point d’inflexion) à partir duquel l’activité a crû de manière … presque magique »
- quels indicateurs suivez-vous ? et comment sont-ils ce mois-ci ?
- pourquoi tel concurrent ou telle société est-elle morte ?
Point d’inflexion (ou pas)
La réponse à la première question varie complètement d’une boîte à l’autre
- Pour certains, cela a été un partenariat qui a apporté énormément de prospects,
- pour d’autres cela a été un changement dans le produit qui a amené une conversion énorme,
- Pour l’écrasante majorité, il n’y a pas eu de tipping point. Il y a eu des clients qui sont venus et qui sont restés. Ce sont des business stables, pas forcément super sexys, mais stables, des business normaux. Après 10 ans, ces business sont toujours là, leurs clients sont satisfaits, ils crachent du résultat. C’est une performance.
« It takes 10 years to have an overnight success »
est la phrase à méditer. Car il n’y a pas de recette miracle : les 3 premières années sont les plus dures : pas d’historique, peu d’argent, un produit qui n’a pas forcément encore trouvé son marché… des clients plus ou moins fidèles et qui perçoivent la valeur (ou pas).
Failure, how I did it
En revanche, en ce qui concerne les raisons de l’échec, la réponse est quasiment toujours la même : « pas le nez dans les chiffres, ni la tête avec les clients ».
« Partez d’abord du client »
Jeff Bezos « Think about client first then work backwards »
Celui qui arrête d’être obsédé par son client :
- qui il est,
- ce qu’il veut,
- ce qu’il ressent,
- la valeur qu’il perçoit dans le produit ou le service.
pire : celui qui ne veut pas le voir ni le rencontrer, est condamné à mourrir. Dans mon nouveau métier, je pose souvent la question car sinon le client va se la poser tout seul. Ce n’est pas que je doute, c’est que je préfère savoir et adapter (ou arrêter).
Les chiffres
Même s’il y a des clients et qu’ils perçoivent de la valeur, le business doit être piloté. 40% des entreprises meurent avant leurs 5 ans. Alors bien sûr la trésorerie est le nerf de la guerre. Mais ce n’est pas le seul indicateur.
Dans un précédent business (que je suis toujours), de manière assez classique pour un éditeur de logiciel, c’était
- le nombre de clients qui nous quittent (le Churn mensuel et annuel),
- le coût d’acquisition client (COCA), lissé sur 3 mois (car il suffit d’un salon pour que le COCA explose),
- le taux de conversion (vente/prospect) par commercial avec le panier moyen,
- le nombre de fonctionnalités livrées (si les développeurs dorment).
aujourd’hui, c’est :
- le CA récurrent,
- le nombre d’opportunités en cours.
On peut panacher comme on veut : aucune règle ; certains mettront la satisfaction client (NPS), d’autres le trafic sur le site web. Warren Buffett est connu pour trouver des ratios très innovants et finalement très pragmatiques (il a même son propre ratio sur l’économie).
J’en recommande 5 au maximum.
En mettant ses chiffres chaque semaine à jour, en les mettant au vu et au su de toute l’équipe, ils s’améliorent et chacun comprend ce qu’il peut faire pour l’améliorer.
Donc, avoir le nez dans ses chiffres est primordial. Et si vous posez la question à quelqu’un et que sa réponse est un peu fuyante… fuyez : il ne maitrise pas son business (je sais, je l’ai fait, cela a failli me coûter cher).
